CV

De 16 september 1974 började jag på Cementa AB:s huvudkontor i Malmö. Jag arbetade som ekonomiassistent direkt underställd företagets kamrer. Cementa AB var huvudkontor för Cementas verksamhet på sju cementfabriker i Sverige. Det var en mycket lärorik tid, då jag bl. a var med och implementerade ett ekonomisystem i stordatormiljö för samtliga enheter inom Cementa Sverige.
När Cementa flyttade sitt huvudkontor, hösten 1978, till Danderyd i Stockholm fick jag erbjudandet att följa med. Jag veckopendlade under ett år. En mycket arbetsam period, men oerhört givande. Arbetsam eftersom jag den 1 december 1977 fick min äldste son, efter 5 års äktenskap.

Euroc Administration AB blev den 1 oktober 1979 det andra företaget inom Scancem-koncernen (f d Euroc, numera Heidelberg Cement) där jag anställdes och då som ekonom med ansvaret att ta hand om koncernredovisning för ett par av dåvarande Eurockoncernens underkoncernen. Jag var direkt underställd Eurocs ekonomidirektör och hade eget ansvarsområde avseende koncernredovisning med ett 20-tal bolag. En av koncernerna var dåvarande Ifö-koncernen med verksamhet i Sverige, Österrike och Brasilien.

Hösten 1984 blev jag erbjuden, av Eurocs finansdirektör, att arbeta som chef för koncernens svenska finansförvaltning, internbank och backoffice. En utmaning som var svår att motstå. Jag hade den 11 april 1983 fått min andra och yngsta son.

I mitt arbetet på finansavdelningen var jag direkt underställd Eurockoncernens finansdirektör och ansvarade för en avdelning med underställd personal om fem personer. Jag hanterade en placeringslimit på 500 Mkr, och en låneram på ca 5.000 Mkr. Ett pc-baserat cashmanagement system var jag med och utvecklade under de första åren på finansavdelningen. Jag arbetade för och med koncernens samtliga dotterbolag i Sverige, samt var aktiv i bildandet av cachpooler i de nordiska länderna. Kontaktnätet var stort, såväl med dotterbolagens finans- och ekonomichefer, som finansfolk från hela bankvärlden. Efter bildandet av koncernens finansbolag i Schweiz, var det naturligt att jag gjorde de flesta låne- och placeringsaffärerna med mina kolleger där.

Jag ledde flera Cash Managementprojekt bl. a ett med syfte att förkorta betalningstider mellan order och faktisk betalningsdag. Projektet resulterade i besparingar på 4 Mkr.

Som representant för Euroc i en europeisk sammanslutning av finans- och kreditchefer medförde det många resor runt om i Europa för att närvara vid bl. a årliga kreditkonferenser och diskussioner kring kredit- och finansieringsfrågor ”över gränserna”. Ett värdefullt kontaktnät som jag i flera sammanhang haft stor glädje av skapades då.

Efter åtta intensiva år inom finansvärlden fick jag erbjudandet att börja på Gyprocs huvudkontor i Malmö. Eurockoncernen hade beslutat att decentralisera sin finansfunktion i Sverige. Gyproc, som var ett dotterbolag till Euroc, hade ingen kompetens på detta område, varför jag fick erbjudandet. Ett erbjudande som innebar en kombinerad tjänst som redovisningschef men även som kontorschef.

Den del av huvudkontorets finansiella verksamhet som jag utformade och drev var s.k. netting. Till hjälp hade jag skapat och utarbetat ett system i Excel. Verksamheten var mycket lönsam med en kostnadsbesparing på ca 3 miljoner på årsbasis.

Alla avtal och uppgörelser rörande driften och administrationen av huvudkontoret låg också inom mitt ansvarsområde.

Allt ansvar för in- och utlåning för Gyproc-koncernens finansieringsbehov i de nordiska dotterbolagen samt döttrarna i de tre baltiska länderna och St Petersburg låg också hos mig.

Det största dotterbolaget, Gyproc A/S i Kalundborg hade jag mycket tät och kontinuerlig kontakt med. Samarbetet med ekonomichef och verkställande direktör underlättades genom att jag har mina rötter i Danmark och därför talar flytande danska.

Hösten 1999 övergick koncernen till Heidelberg Cement, och huvudkontoret flyttades från Sverige.

Jag fick då, av styrelseordförande i Prokrami AB, ett erbjudande om anställning som ekonomichef för Prokramikoncernen samt verkställande direktör för koncernens fastighetsbolag, Rönneholm Slott AB. Ett erbjudande med många utmaningar som jag antog från januari 2000. Prokrami är en koncern som framgångsrikt behandlar och rehabiliterar missbrukare.

Den 31 augusti 2003 fick jag uppdraget, och utmaningen, som verkställande direktör och koncernchef för Prokrami AB, och samtliga koncernens nio dotterbolag. När jag tillträdde som VD hade Prokrami varit verksamt i drygt tio år. Bolaget hade vuxit men saknade struktur och kompetens i flera delar. Ekonomin var mycket svag. Ett målmedvetet – och envist – arbete med att skapa struktur och effektivitet i organisationen, främst genom kostnadsmedvetenhet och personalutveckling gav resultat. Koncernens resultat (efter skatt) förbättrades under min ledning från –17,6 Mkr (2003-12-31) till +1,2 Mkr (2008-12-31). Olönsamma delar avvecklades Samtliga koncernens behandlingsbolag fusionerades in i moderbolaget Prokrami. Koncernen omsatte ca 60 Mkr och hade 120 anställda. I koncernen ingick även fastighetsbolaget; Rönneholm Slott AB.

Den 31 december 2008 förvärvade Nämndemansgården i Sverige AB verksamheten i Prokrami AB genom en inkråmsaffär. I mitt uppdrag att, i första hand fram till den 31 mars 2008, arbeta med sammanslagningen av verksamheterna i Prokrami och Nämndemansgården hade jag stor nytta av min breda erfarenhet, stora nätverk och inte minst min arbetsintensitet.

Jag har därefter vidareutbildat mig i coachande ledarskap, och är idag licensierad verksamhets- och businesscoach. Mina styrkor i att entusiasmera och engagera människor till ett målmedvetet utvecklingsarbete medför att jag idag arbetar i eget bolag – Refictus HB – för utveckling att genom coachande ledarskap skapa hållbara resultat via en effektiv och öppen process med bestående resultat i förändrings- och utvecklingsarbete.